一、EPC项目的概念特点及管理现状

1.1  EPC项目的概念特点

EPC项目的概念：业主把工程的设计、采购、施工工作全部委托给一家工程总承包商承担，总承包商对工程的安全、质量、进度和造价全面负责。

EPC项目的概念特点：（1）总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给分承包商承担，分包合同由总承包商与分承包商之间签订。

（2）分承包商对工程项目承担的义务，通过总承包商向业主负责。

（3）业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标的协调和控制，对具体实施工作介入较少。

（4）业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完成工程;最终

合同双方按合同规定验收和结算。

1.2  管理现状

经调研，EPC项目增量规模大，各承包人尚未建立完善的设计管理、商务管理、施工图管理等的秩序。

二、关于EPC项目管理的思考

据不完全统计，目前市场上采用联合体居多，主要为设计-施工的联合体模式，增强投标竞争力、“抱团取暖”，一方面优势互补，各取所长，另一方面共抗风险、共创效益。同时，也存在合作方失去信任，项目推诿、扯皮的风险。

2.1  管理的目的

设计单位的骨干多是专家型人才，熟悉设计规范，以专业技术审查能力与标准制定研发能力见长。而设计管理需要复合型人才，熟悉工程全过程，有技术、建造、与商务等多方面的经历与意识，满足限额设计要求。

2.2  某EPC项目管理过程中遇到的问题及解决方案

该项目为拆改项目，项目包含8个单项工程，下文依代码1-8来叙述，8个项目工程所在地分布于上海、浙江、福建、江西、杭州五个省份。招标文件规定的签订合同价格的方式与依据为：承包人的设计图纸经审核通过后，根据确定的施工图重新编制的工程量清单及清单预算，以审核后的施工图预算为依据。

签约合同价的规定：投标阶段的中标价为本项目的最高限价。经审核的施工图预算比中标价高，按照中标价形成签约合同价；经审核的施工图预算低于中标价，按照经审核后的施工图预算形成签约合同价。

问题1：初设图纸及其粗逛，而施工图设计单位沿用原初设，致使图纸多次反复修改，预算反复重做，此情况如何办？

解决方案：1.配备项目技术人员：房建项目需要配置建筑、结构、水暖、电气四个专业的工程师，设计院出图后依据现场实际情况进行审图；

2.设计院驻场：驻场的设计人员是与设计院沟通的纽带与桥梁，将现场的实际情况及时有效的进行反馈（特别是改建项目，仅在办公室画图，不踏勘现场是纸上谈兵）；

3.外聘设计人员：自身力量审核不足时，外聘有经验的设计人员进行审图，主要把握方案的合理与经济性；

4.聘请兼职专家顾问：涉及重点、难点问题时候聘请专家指导论证。

问题2：以项目1为例，工程所在地上海市，属于改造类项目，施工图设计在满足使用功能下，严重超中标价，此问题有何解？

解决方案：1.与各方参建单位联系，取得投资估算阶段（设计任务书）、初设阶段（项目概算），与施工图预算对比，不在设计任务书及初设之内的不做或要求调整；设计任务书及初设范围内的进行施工图优化及多方案必选，在满足使用功能条件下改变做法或替换材料，从而降低造价。

2.聘请专家指导：一般设计单位更擅长技术本身，对方案经济性都不太敏感，因而需要安排1~2次设计方案及相应造价的评审环节，必要的时候可邀请外部专家评审，提高方案的合理性及造价的经济性。该项目我单位聘请了专家进行方案优化，对于钢结构车棚基础、电梯井位置均进行了优化。

问题3：以项目5为例，工程所在地浙江，属于拆改装修类项目，施工图预算低于中标价，何解？

解决方案：1.施工图内容及设计标准与设计任务书、初设的技术规格书进行对比，审查是否有设计任务书、初设技术规格书有要求而施工图未设计项目（漏项）；本项目第一版施工图经我方审核缺失地下室柴油发电机设备及系统、室内室外安防系统、燃气工程等。

2.进行审核施工图预算编制质量是否过关，是否存在漏项、定额套定时候合理等方面综合检查、材料信息价与市场采购价是否存在偏差；其次审查施工图纸为非常规做法而按照定额套价采取常规做法套价；审查措施项目是否考虑齐全。

3.专业工程及非常规设备、大型设备要进行详细周密的询价，要求专业承包商及供应商的配合报价，如本项目中的精密空调、服务机房、柴发系统、抗震支架等提前让供应商参与介入，使其充分的理解设计意图，分供商合理报价，承包人在施工图上报前提前摸清楚底价。

问题4：共性问题：地勘不详，土石方比例如何确定？

解决方案：我方经现场全咨、监理共同见证进行取样，共同委托第三方有资质的实验室进行检测，并出具报告，依据报告进行合理划分土石方的比例，做为施工图预算及结算的依据。

问题5：共性问题：施工图预算编制委托第三方编制，存在漏项、工程量偏差大、定额使用不合理等现象，如何控制施工图预算成果编制质量？

解决方案：1.如果企业自身具备施工图预算编制能力，尽量自行编制，使施工图预算编制质量可控；

2.实在自身没有精力需要委托第三方编制的情况下，要求第三方人员进行驻场或进行充分的现场踏勘，确保第三方与我方现场的交流沟通途径和渠道畅通，加大我方审核预算的能力，对于预算书偏差以书面形式反馈第三方；依我项目5为例，我方共要求修改文件9次，共修改项目约100项，约占造价30%。

问题6：设计任务书室外工程费用投资估算仅为5万元，依据施工图编制需要240万元；本项目为新建车库，而车库预算已超中标价时，室外工程投资估算严重不足如何处理？

解决方案：与各参建方沟通，取消了部分室外工程；仅施工保证基本使用功能项目，如水、电的施工等，剩余的差额部分使用预备费或风险费。

问题7：市政接口的设计与施工，设计任务书、初步设计、投标清单均未列项，此争议如何处理？

解决方案：依据项目实际情况进行决策，项目造价充足，进行施工；造价不足尽量不做，或使用与预备费、风险费等，前期多做沟通与交流，提前做好计量计价手续。

2.3  管理的方法

2.3.1.子项查漏补缺：施工图内容及设计标准与设计任务书、初设的技术规格书进行对比，查看是否具有超设计任务书内容，超初设技术规格书要求；如上文问题5。

2.3.2.重点方案评审：一般设计单位更擅长技术本身，对方案经济性都不太敏感，因而需要安排1~2次设计方案及相应造价的评审环节，必要的时候可邀请外部专家评审，提高方案的合理性及造价的经济性。如上文问题2.

2.3.3.专业资源组织：对于较为重大的EPC项目的投标，要较好、较顺利的完成施工图设计及造价编制任务，一方面是要有设计单位配合，二是还要有专业承包商及专业供应商的配合，因为一般设计单位可能只有主干专业，如建筑、结构、水暖电等，而很多专业性很强的专业工程设计院是没有能力做深化设计的（电梯、舞台设备、幕墙、景观园林、泛光照明、弱电智能化、燃气、抗震支吊架、钢结构的深化设计等等），因此需要承包人有这方面的资源在施工图的基础上，对这些专业工程做深化设计。

2.3.4.交付标准答疑：交付标准是EPC项目的主要履约依据之一，尽可能组织力量，在招投标阶段进行交付标准澄清。多数情况下，由于前期招标时间紧、资料多，来不及仔细梳理诸多风险，当项目中标后，应结合施工图预算尽快对交付标准进行确认。

2.4  EPC项目的投标前工作

2.4.1.补充资源库：从资源建设的角度看，我司长期以公路、道隧分包资源为主，一般较为缺乏专业分包资源、供应商资源。因此我们需要寻求与补充稳定的电梯、景观、泛光照明、设备等专项资源，建立多方配合机制，在投标阶段或项目前期，将设计资源、专业工程分包商、设备供应商等，紧密团结，做到召之即来、来之能战、战之能胜。

2.4.2.探索招采前移。

2.4.3.稳定的专业的技术、造价专业人才队伍。

2.4.4.掌握对外联系、牵头方的权力：有利之处一是掌握对外沟通的主动权，避“超工期、超概算”，二是利用收款与扣款权力，三是争议的临时处置权。

三、 EPC项目中标后开展的工作

3.1 中标后工作目的阐述

    EPC项目中标后工作，主要包括管理程序的熟悉，基本工作流程及内容，对项目管理人员进场后开展起到一定的指导作用，让团队心中有个比较清晰的框架与思路，以便工作推进有条不紊，有管理不乱、有计划不忙。

3.2准备工作

EPC项目开展准备工作，一是组建团队，指定岗位人员分工以及内部管理流程制度；二是组织交底，梳理招标文件、设计任务书、初步设计等文件，明确设计范围、划分设计界面、澄清交付标准等，以控制城堡的责任范围边界；三是组织力量（必要时招采前移），包括但不限于设计、专项设计单位及专业供应商等，开展项目各专业的划分；四是整理项目各参建方的联系方式通讯录及管理职能范围，方便沟通协调工作。

3.3施工图质量保证措施

1.项目技术人员：房建项目需要配置建筑、结构、水暖、电气四个专业的工程师，设计院出图后依据现场实际情况进行审图；

2.设计院驻场：驻场的设计人员是与设计院沟通的纽带与桥梁，将现场的实际情况及时有效的进行反馈（特别是改建项目，仅在办公室画图不踏勘现场不行）；

3.外聘设计人员：自身力量审核不足时，外聘进行审图，主要把握方案的合理与经济性；

4.聘请兼职专家顾问：涉及重点难点问题时候聘请专家指导论证。

3.4全过程的成本、造价、商务动态管理的理念

1.施工图预算：施工图预算编制成本直接影响着项目的工程造价；

2.图纸与方案优化：图纸计量、计价有些问题只有在算量、组价的过程中才能发现，方案的优化需要造价人员依据计价规则进行经济分析和对比；

3.商务管理：合同的起草、洽谈、变更、索赔等，项目的利润可操作点等需要前期大量商务工作。

4.聘请预算咨询单位：在自身力量不足，人员补充配时聘请第三方咨询单位，首先考虑项目、工程所在地事务所，属地化事务所对当地的定额及市场价更为熟悉，有类似的成本库，有利概预算的精准度，另一方面的好处是他们与当地财政评审有业务交易，更易打交道。

3.5设计分配的利益分配

“天下熙熙，皆为利往”对于设计单位有合理的激励机制，设计方才能有激情去优化。

四、EPC施工图阶段的图纸及预算管理

4.1施工图图纸及预算管理资料准备

1.收集施工图审核所需资料：初步设计、详勘报告、装修效果图、各专业设计参数及要求、现场踏勘等。

2.施工图限额标准及指标：设计任务书、初步设计概算资料、国军标（部队项目）。

4.2施工图及施工图预算重点工作

1.设备机房的基础；

2.土建结构的梁板留洞；

3.机电二次设计与装修方案的配合；

4.深化设计于接口管理与对接工作；

5.施工方案对造价预算的支撑;

6.尽量延长图纸会审的关闭时间-变更审批，注意加强与业主代表的沟通(变更原因要讲究…)；

7.施工图设计预算修正调整：施工图的预算工作量大，为了给项目商务部及造价咨询争取工作时间，在施工蓝图前，就逐步给商务部提供电子版图纸或白图，施工图因为现场实际情况会进行调整，建议设计方用云线圈出，方便商务修正施工图预算。