”人机料法环“是对全面质量管理理论中的五个影响产品质量的主要因素的简称。人，指制造产品的人员；机，制造产品所用的设备；料，指制造产品所使用的原材料；法，指制造产品所使用的方法；环，指产品制造过程中所处的环境。

在项目成本管理中，还需要加入一个“人”的因素，这里的“人”不是指的生产工人，而是指的是项目和公司的管理人员。

一、工

项目成本管理中的“工”指的是建筑工人，也包括劳务分包队伍，在项目成本中，人工费的占比虽然不大，但是对成本的其他因素影响很大。

1、项目所投入人员的数量、能力和效率直接影响项目的进度。现在很多项目是通过劳务分包或专业分包来完成，在分包合同中要约定投入的工种、数量和进场时间，分包项目实施的时候要严格执行分包合同中的约定。如果因为人员数量或能力不足而影响了进度，那可能要通过相当于数倍的人工成本的支出才可以弥补回来。

2、材料的节省或浪费取决于人的因素。劳务的成本不只是反映在劳务工资或劳务分包价格上，也反映在材料损耗的控制上，在劳务分包合同中必须要约定合理的材料损耗量和奖罚制度，以便达到降低材料损耗的目的。

3、机械由司操人员来运行和保养，人员的素质也直接影响机械效率的发挥。机械设备使用较多的工程，必须配备数量充足、专业性强的司操人员和修理工，在这方面要舍得投入。

4、由于管理不到位，存在很多的劳务纠纷。劳务纠纷和分包结算纠纷很多是因为相关制度不完善或执行不到位造成的，劳务工资发放不规范、施工现场乱签证、签证不回收等都会导致管理漏洞的发生。

5、在很多公司，工班长和技术工人严重断档和缺失。这个问题是建筑企业在向总包转型的过程中出现的，只注重管理人员的引进，不重视技术工人的培养，出现了普遍存在的“以包带管”的现象。有些建筑企业又开始重视这个问题，涌现出了很多大国工匠，但对个体的重视不是解决问题的根源，建筑企业还是需要拥有自己成熟的、关键的技术工人队伍。

二、料

一般来说，材料费是项目成本中占比最大的。

1、材料费用的控制需要量化。比如：要确定采购降低率、限额领料等。

2、材料管理是成本管理的一项重要内容。材料管理没有纳入到大商务管理的范畴和体系，这是很多公司在项目成本管理中存在的不足。

3、材料的核算不能流于形式。要做到严格的盘点、专业的核算，以便及时发现问题、解决问题。

4、材料管理和进度管理要紧密结合。一是，进度计划是材料采购的基础，技术人员提供的进度计划和动态管理必须准确和及时，需要项目技术负责人的签字审批，并且要有一定的提前量。二是，技术人员需要把实际完成的工程量及时提供给物资人员，以便物资人员进行核算和对比。

5、做好分包队伍领料的管理。在分包合同中要约定领料程序、领料人、超量预警制度等，在施工过程中严格按分包合同的约定领料，避免出现纠纷和管理缺失。

三、机

在一般房建项目上，没有太多的机械设备投入，但在公路、铁路、水利等项目上，机械设备的投入、状况等是项目履约和成本控制的关键。

1、对机械设备资源，前期要舍得投入，进场时间要把握节奏。在项目管理中，进度计划安排一定要前紧后松，“小投入、早投入”带来“大产出”，但投入也不是盲目的，要看现场的工作面是否准备好，也要看业主提供的图纸是否到位等外部条件，和工料机人法环的“环”紧密相关。

2、注重对机械设备的保养。“工欲善其事，必先利其器”，状态良好的机械设备对施工效率起着至关重要的作用。对机械设备的保养，一是要有制度，二是要有专业的人员，三是日常必要的投入。

3、需要自己保有一定数量的机械设备。短期需要的机械设备可以在市场上租赁或让分包自带，但核心的机械设备和长期能用到的机械设备应该考虑购置或融资租赁的方式。

4、机械设备用油的量化和考核。这个环节控制不是去看、去盯，而是需要有量化的指标来控制，设备管理的好，不但是设备性能良好，而且还可以节约燃油的使用。

5、司操人员、维修人员尽量保持稳定。使用和负责维修的师傅们对机械设备最熟悉，不管是自己公司的正式工还是外聘的人员，要相对稳定，特别是一些核心的机械设备，操作这些宝贝的师傅比设备本身更重要。

四、人

这里的”人“指的是项目现场的管理人员和公司的管理人员，一是，管理人员的能力和素质要跟上公司发展的需要，二是，要发挥他们的主动性和积极作用，三是，通过他们制定的制度来保证各项管理的有序、高效运行。

在每次给企业做内训的互动交流环节，我总是问学员：在项目创效方面，他们企业和项目上最应该加强哪方面的工作或者说认为哪些方面是管理的短板？最后通过很多次的总结，明显感觉还是专业人才不足，人员年轻化、经验有所欠缺，这个问题不是一家企业的个性问题，而是我们建筑行业中普遍存在的一个共性问题！

怎么去解决这个问题，我有两点自己的建议和理解：

一是，年轻人尽快成才。年轻人在项目上应该有很多的机会，就看自己怎么去把握了。拿企业内部定额数据收集这个事情来说，我勉励他们，要踏踏实实，一步一个脚印，在项目上应该做什么？应该怎么做？应该以一种什么心态去做？这些比听课本身要重要的多！

二是，利用外部资源。专业化分工是社会发展的必然，人才的不足不是一个企业短时间内就可以解决的，人才的培养跟不上企业快速的发展也是正常的。但问题需要解决，那怎么办？最有效的解决方案是把专业的事情交给专业的人去做，可以把一些业务进行委托，整合专业资源为企业所用。

五、法

“法“指的一个公司的管理制度、管理流程和管理体系。项目成本管理的制度和流程主要包括以下方面的内容。

1、投标阶段

（1）投标项目审批

（2）投标工作安排和流程

（3）标前商务策划

（4）现场考察提纲

（5）投标工作总结

（6）经营考核（兼顾数量和效益）

2、策划阶段

（1）承包合同评审（程序、风险、谈判、底线）

（2）承包合同交底

（3）项目商务策划（成本、变更索赔、现金流等）

（4）项目责任成本编制、下达

（5）设计管理和策划

3、实施阶段

在公司层面上的管理制度：

（1）项目成本管理办法（包括流程、内容、标准、检查等）

（2）项目前期策划管理办法（需要公司工程部门制定）

（3）供应链管理办法（包括招采、合同、审批）

（4）企业内部定额或供应链限价体系

（5）项目超利分成管理办法

在项目层面上的管理制度：

（1）项目目标成本编制管理细则（目标、责任分工、措施）

（2）项目变更索赔、竣工结算管理细则

（3）项目成本核算管理细则（业财一体化的成本核算）

（4）项目商务（成本、变更、索赔）季度例会

（5）项目商务文档信息化

六、环

”环“指的是外部的环境。外部环境变化对项目的成本影响是很大的，根据合同关于”外部环境变化的风险分担范围“的约定，对外部环境可以这样进行分类：一是，可以向业主进行索赔的，二是，可以和业主进行协商的，三是，可以进行风险转移的，四是，需要自身调整计划或采取措施来应对的。

这样分类的目的是想让施工企业的管理者要高度关注合同，重视现场考察，重视合同谈判，理性的做出判断。面对外部环境的变化，首先要根据合同的约定来制定下一步的措施。

项目成本管理的六要素是”工料机人法环“，成本管理的核心是标准、责任和考核，实质是对各要素的管理能够有效执行和落地。