投标工作既是一项技术活，又是一项管理活，更是一项“体力活”。需要组织者或召集人熟知招投标流程，有极强的商务专业素养，懂计量计价、合约、成本，懂技术、懂管理、会组织协调，有极强的职业敏感性，经验丰富。重大项目的投标对投标团队尤其召集人在体能和精力上是一种考验。
一般情况下，组织和主导部门为商务部，一般从招标文件投标评分办法来分配，商务标的分值占比一般为60%或以上，相对较高。某项目评分办法：

重要参与部门：技术部、市场部其他参与部门：项目部、市场部、财务部、物资部、后勤保障。

有的公司可能会组建专门的投标团队，将上述思维导图中标前成本测算和投标报价等工作归集于市场部的范畴，因此具体分工还得看各公司的组织架构设置。

一、人员组织

跟踪一个项目，往往需要非常漫长的经历和过程，到项目发标之前，公司市场部早已进行过各种评审和决策，决定是否参与项目的投标，找活接活的阶段，也就是大家常说的“一次经营”的阶段。

在招标文件发放时，市场部应该掌握了项目的大致情况，收到招标文件的时刻，分管市场和商务的领导应该在第一时间确定投标小组的召集人和骨干成员，至少召集人和负责投标骨干成员技术负责人、市场部门的对接人要确定下来。

召集人（最好有商务部门干练的成员担当）与技术负责人应该在第一时间全面阅读招标文件、图纸招标文件附件等，掌握了解投标项目的主要情况，及时了解投标项目的体量、总体时间安排、过程中主要节点（投标答疑、踏勘现场、面试、询标）、重计量工作量（如有）、技术标难度、资信标等工作内容；这些工作最好控制在一天时间内。根据上述工作内容初步评估投标工作量情况，成立投标小组，抽调商务标小组、标前成本测算组、重计量小组、技术标小组（含BIM）、资信标等小组、后勤保障小组，如果涉及到面试与演示环节，可能还得根据项目的情况，制作PPT或专业演示视频制作。

不同的公司在投标的人员安排上可能有不同的安排与考量，有的公司有专门的投标中心，或者计量中心；有的公司是商务部直接负责，投标时从各部门、项目抽调人员；有的公司采取大项目经理部模式，投标有可能是大项目经理部负责，投标期间的报备、评审、定标环节在公司。不论是那种方式，每次投标，人员不会完全固定的，肯定涉及到人员抽调的情况，投标小组成员最好在三天内集合完毕。

如果涉及到联合体投标的情况更为复杂，跨公司之间分工、协同作业、不同企业文化之间在短时间内要同步与磨合，都考验召集人的协调水平与沟通能力。

投标时间紧、任务重，为了保障协调与沟通的高效，建议投标人员集中办公，遇到问题及时协调解决，高效、直接。尤其很多投标成员从项目或异地抽调人员，虽然现在线上办公非常方便，各种视频会议、电话会议平台给协作带来便利，但仍然不如面对面沟通来的直接有效，不建议大家异地办公。

二、工作分工与计划

人员召集齐以后，第一时间召开动员会。

以20天为例的话，这第一次会议在最好在拿到招标文件后三天就进行，后面将详细介绍我们团队常用的“三次会议法”，这个“动员会”或者召集会就是其中的一次重要的会议，重点解决人员分工与整体计划的安排。

工作计划表案例细分：

投标期间主要工作有：按投标文件分类主要分为：商务标编制、技术标编制、资信标编制；商务、技术、市场不同的小组负责不同的标书编制工作，每一个工作小组再细分详细的工作，倒排工作计划，并做好各工序之间时间节点的衔接，如商务成本测算分组要在拿到技术部的相关数据之后，才能完成安全文明施工措施费、措施费、机械费的测算工作。定标会前成本测算数据必须完成，召集人还需要根据评分办法完成各投标单位的数据模型分析等等工作。

三、三次会议法

沟通与协调是投标工作中的重中之重，因为投标时间短，人员来源自不同的部门、不同的项目，有不同的工作背景、不同的工作思路、不同的工作方法，因此沟通与协调贯穿整个投标过程，一旦出现信息不对等、信息不畅，势必影响投标的质量，甚至造成投标“事故”。投标期间因为时间和精力，不宜频繁的召集大家开会，但重要的会议必不可少，笔者认为下面的三次会议必不可少。

三次会议是指：一次动员会，第二次讲标会、第三次定标会。但并非是指投标期间只召开这三次会议，而是这三次会议是整个投标过程中的必不可少的会议，除此之外的其他专项沟通会、分供方约谈会，各种碰头会可以依据项目的进展随时随地进行。

3.1第一次动员会

动员会一般在收到招标文件后三天，当然，如果营销工作做的好的话，项目基本情况信息非常完备，项目招标文件中的主要条件和信息已经提前掌握，这个时间可以尽量压缩提前。在会议之前，召集人已经逐个当面或电话通知了投标小组成员的大致工作内容以及集合时间与地点。为什么是三天这个时间点，差不多召集人与技术组负责人花了一天时间将招标文件阅读完毕，对图纸有个初步的了解，项目有了一个立体的印象在脑海中；技术负责人重点阅读图纸、技术规程、技术文档，技术标的主要要求，项目的重点难点有了一个初步的了解。第二天时间初步确定投标小组的名单，涉及项目上的人员可能还有个协调协商的过程，与项目经理沟通、本人沟通是否能够抽调，需要一通一通的电话，或者当面的协调与组织等等，很多琐碎的事情；待人员敲定后，第三天需要根据现有人员情况、项目的总体进度、分项节点进度，倒排投标进度计划，形成可操作工作计划及分工表，这是第一次“动员会”的纲领性文件，在会议时必须落实、布置、宣贯到位。此次会议之后，大家便“撸起袖子加油干”了。

3.2第二次讲标会

这次会议的时间定在差不多整体投标时间的 2/3时间。在精细化成本测算中，商务和技术是密不可分的，施工组织措施很多的数据和信息直接影响着项目的成本，如施工流水段划分，模板体系的选择、模板的选型直接影响模板的测算；流水段划分、架料体系的选择、架料使用时长等直接影响架料的费用；其他专项施工方案如土、降、护方案影响土降护的测算工作，措施筋方案影响措施筋计量工作，总平面影响现场安全文明施工措施费的精细化测算工作，人员组织架构影响现场管理费的测算等等。

因此投标商务和技术要密切的配合、勤沟通；技术部门在上述方案和数据出来，第一时间提供给商务成本测算小组进行测算。技术小组可能也需要商务小组提供很多的数据，如主材的整体消耗量、分层分段的工程量、专业分包的工程量，用于测算劳动力计划、临时板房的配置等等。

为什么选择在2/3时间节点？这个时候技术标小组已经完成初稿，施工流水段划分、劳务队伍的初步标段划分、模板的选型、架料选型、专项施工方案已经成型，分阶段总平面布置已经完成，大型机械设备的选型、进出场时间都已经形成，进度计划也已完成，这次会议主要由技术“讲标”，一般常规的标，召集人、技术团队、商务团队必须要参与，其他小组也参与，在会议前半段，先梳理资信标完成情况、投标保证金缴纳进展情况、开标需要的证件准备情况（尤其是集团公司，公司的证照原件可能在各地参与投标使用，需要提前报备、协调）等、待外围配合工作沟通完毕后，市场部、财务部、物资部等部门可以提前退场。讲标会绝不是只是技术部讲，其他人员听，需要针对方案初稿“头脑风暴”（公司跟踪重点项目可能需要总经、总工、营销总等大拿参与），不清晰不明了的地方要问清楚，对于不经济不合理的地方，成本小组负责人或召集人要提合理化建议，探讨出即经济又合理的方案。

投标时，往往会不顾现场的实际情况，盲目堆“配置”，为了获取技术分，方案不切实际的“高大上”，具体提现在，劳动力大幅超过实际需求、现场临时设施数量大幅超过现场实际（因为劳动力预估超标导致），周转材料需用计划大幅超量，致使中标后，若发生工期压缩赶工索赔的情况发生时，会导致无法索赔的情况。失败的案例：某项目属于政治献礼工程，中标后业主将竣工日期大幅提前，并且为死守的关门工期，承包商为此投入大量人力、物力抢工，到申报索赔文件时，将现场实际投入的劳动力计划、临时设施投入、周转材料投入与投标施工组织设计对比，发现均未超过投标施工组织设计的配置，因此给赶工措施索赔带来了极大的难度。

3.3定标会

这个会议是一个神秘的会议，不需要全员参加，一般由召集人邀请公司主管领导参与，召集人应该准备如下资料：

1、自己测算真实的成本情况

2、控制价下浮的系数-自己按定额套出来没有做任何下浮的价格情况，与控标价对比。绝大多数领导都会关心这个数据，了解整体控标价下浮情况，作为定标的参考数据之一。

3、竞争对手的情况以及报价习惯分析。

4、根据评分办法做的数据模型。

下面的案例是根据某项目商务标评分办法做的数据模型：

该项目设有控制价权重系数，现场摇号抽取权重系数，因此根据各种情况下分析不同情况下投标人得分情况，测出不同权重系数下，在控制价基础上最佳下浮系数，再根据过往项目抽取权重系数的最大概率确定最终投标下浮价格。

会议内容应该是绝对保密的，只有少数人知道，最后调整报价的时候也仅限有权限的人知道，召集人可以提前根据评分办法，预先准备几个不同下浮比例的版本，并掌握每个版本的调整活口，即可以快速调整的地方，待领导确定好最终价格后，甚至可以自己动手在短短的1小时之内搞定。

四、其他注意事项

4.1投标需要的资料要列清单：

4.2全程注意保密工作，尤其关注后续打印工作

说一个真实的案例：某次投标，我们工作的区域有一家最好的打印店，因为经常去，我与老板熟悉了，经常跟他聊天，本身我也喜欢电子产品，他家的打印机复印机比其他家先进，据老板讲一台可以抵一台合资小轿车（好的价值35万）。他家的设备都具有大容量的硬盘，其工作原理是多份打印先以PDF格式存储到硬盘再一份份打印；复印时先扫描到硬盘，再打印。打印机上有个大屏幕，文件的存储情况都可以进入系统操作并了解。一次去打印装订标书时，发现地上有我们共同参与的其他公司打印的废纸张，便操作打印机上的屏幕，调出对方的总价，比我们低约100万，该项目为最低价中标，赶紧滚回去调整报价。

4.3重视投标答疑

用词要有技巧，该问的问，不该问的不问。

4.4重视现场踏勘

充分了解项目的现场条件，是否有扰民，踏勘清单。

4.4盖章的问题

国内的项目往往重形式，有些投标项目要求逐页盖章，投标技术标、商务标、资信标加在一起数千页，需要提前预留好时间。